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領導動態
王素卿司長在全國建筑業企業工程總承包研討會暨2005年度優秀項目經理表彰大會上的講話
瀏覽次數：1500同志們：
中國建筑業協會召開全國建筑業企業工程總承包研討會暨2005年度優秀項目經理表彰大會，總結交流近些年開展工程總承包和項目管理的成就和經驗，研討相關的發展方針和政策，并對評出的2005年度全國建筑業企業推行工程總承包先進企業、優秀項目經理部、優秀項目經理和項目管理優秀成果的單位和個人進行表彰，在全行業樹立榜樣，以推動工程總承包和項目管理事業的發展，深化建筑業企業組織形式和建設工程項目實施方式的改革，這是一項很有意義的活動。在此，我謹代表建設部建筑市場管理司對大會的召開表示熱烈的祝賀！向獲獎單位和個人表示熱烈祝賀并預祝會議圓滿成功！值此機會，我就工程總承包與項目管理的有關情況和問題以及下一步要采取的措施作些介紹，供大家參考。
一、建筑業企業推行工程總承包和項目管理的基本情況
我國建設領域工程總承包是伴隨著改革開放的進程產生和發展起來的。國家的有關部門給予了高度的重視和大量的支持，早在1984年國務院頒發的《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》(國發[1984]123號)就提出建立工程總承包企業的設想。1987年國家計委等五部委聯合下發了《關于批準第一批推廣魯布革工程管理經驗試點企業有關問題的通知》提出，要有步驟地調整改組施工企業，逐步建立以智力密集型的工程總承包公司（集團）為“龍頭”，以專業施工企業和農村建筑隊為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方，分工協作，互為補充，具有中國特色的工程建設企業組織結構。1990年10月，建設部又下發了《關于進一步做好推廣魯布革工程管理經驗創建工程總承包企業進行綜合改革試點工作的通知》，進一步提出了：“試點企業可對工程項目實行設計、采購、施工全過程的總承包。對于設計能力不適應所承包工程需要的，可采取與設計單位聯合或委托設計的方式，共同完成總承包業務”。1998年出臺了《建筑法》明確規定，國家提倡建設項目實行工程總承包，2000年《建筑事業體制改革總體規劃》中再次強調：“繼續推進產業組織結構的調整。逐步形成以工程總承包企業為龍頭，以施工承包為主體，以專業分包和勞務企業為依托的三個層次互助結合、協調發展的產業組織結構?！?/P>
為了應對我國加入WTO以后國內、國際工程承包和實施建筑業“走出去”戰略的需要, 2003年3月，建設部以建市[2003]30號文印發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，2004年建設部以建市200號文印發《工程項目管理試行辦法》規定，凡是具有勘察、設計資質或施工總承包資質的企業都可以在企業等級許可的范圍內開展工程總承包業務，標志著我國工程總承包和項目管理從此進入了一個新的歷史發展階段。
經過20多年的探索和實踐，我國工程總承包和項目管理有了較大進展，主要體現在以下幾個方面。
?。ㄒ唬┕こ炭偝邪袌鰯U大，行業推廣面不斷增加。
自80年代中期工程總承包試點以來，全國已有200多家建筑業企業開展了工程總承包業務。建筑業企業從開始單一的施工分包、施工總承包逐步發展到采購—施工總承包、設計—施工總承包和設計—采購—施工一體化總承包。20世紀80年代末，我國石化行業就充分認識到工程建設與國際接軌的必要性，強制推行工程總承包，使得許多項目節省了投資，工期大大縮短，工程一次投料試車成功率提高。隨著我國加入WTO和經濟建設的快速發展，工程總承包和項目管理從技術性較強、工藝要求較高的石化、化工行業項目逐步推廣到冶金、紡織、電力、鐵道、機械、電子、石油天然氣、建材、市政、兵器、輕工、城市軌道交通等行業。如中材國際工程股份有限公司是我國建材工程建設業提供水泥工業研究開發、設計、裝備制造、建設安裝、工程總承包的系統集成供應商，近年來先后完成了都江堰拉法基水泥項目、沙特一條日產5000噸水泥生產線等工程總承包項目。2004年公司新簽訂合同額69億，總承包合同額占到了78％。2005年上半年新簽合同60多億元，總承包合同約占85％。
房屋建筑工程工程總承包項目也在不斷增加，近年來取得了明顯的進展。據不完全統計，以建筑業企業的工程承包合同額為例，每年約30%的合同額具備采購（或部分采購）—施工總承包模式。與此同時，單項工程總承包合同額也在不斷增大。在開展工程總承包初期，一些企業的承包額只有上千萬元，目前不少企業已有能力承擔幾億乃至幾十億項目的總承包。如天津建工集團完成的天津國際大廈，上海建工集團總承包完成的上海金茂大廈、浦東國際機場，北京建工集團承包完成的東方廣場，浙江東陽二建完成的陸海空大廈，中建一局完成的LG大廈，中建八局完成的東莞醫院，江蘇省蘇中建設集團完成的上海明園住宅小區等項目，總承包額均在數億元以上。
?。ǘ┐笮徒ㄖI企業進入國際建筑市場有較大長進，境外工程總承包項目營業額大幅度增長。
近幾年來，我國對外建筑業企業工程總承包業務取得了突破性進展。據《美國工程新聞紀錄》，2004年我國有47家建筑業企業入圍全球最大225家國際承包商。已有多家企業進入美國本土和中東等國家市場，業務由1979年的3000萬美元的勞務分包發展到2004年工程承包業務額年完成174.7億美元，躍居世界建筑業國家承包出口服務前5強之列。目前，我們不但在國外承擔了不少EPC總承包項目，而且總承包合同額大幅度增長，最大的已超過10億美元。在水電、火電、公路、石油、有色金屬等行業建成了一批具有可觀盈利前景的工程項目。中國海外工程總公司在保持傳統工程承包主業的同時，積極拓展建筑業市場中產業鏈上游的設計、咨詢和項目開發及投融資業務，先后以EPC、PMC、BT、PPP等經營方式完成了巴布亞新幾內亞柏馬公路項目、博茨瓦納金融大樓項目、孟加拉西北公路項目等國際工程，實現了自身的跨越式發展。中國鐵道建筑總公司與中國通用技術集團在土耳其組成全包集團，在與24家國際知名公司的競爭中勝出，一舉中標土耳其安卡拉至伊斯坦布爾高速鐵路項目二期工程全部兩個標段，總金額約為12.7億美元。成為我國迄今為止承攬的對外合同額最大的兩個項目。
（三）工程項目管理得到飛速發展，大批項目管理公司應運而生。
自1986年國務院領導提出學習借鑒魯布革工程管理經驗進行建筑業施工企業管理體制改革以來，工程項目管理在我國建筑業得到了廣泛應用。廣大企業積極吸收借鑒國際上先進經驗和通用的現代項目管理方法，并不斷總結深化，使工程項目管理理論研究在我國建設行業日漸成熟，項目成果累累可見。特別是2002年《建設工程項目管理規范》的頒布實施，標志著中國工程項目管理開始走上了規范化、科學化、國際化的道路。
20年來，我國建筑業企業項目管理體制改革取得顯著成效，項目經理部和項目經理作為“一次性的施工生產臨時組織機構、一次性的成本管理中心、企業法人的一次性的授權管理者”的新型生產組織形式和責任制度已被廣大建筑業企業普遍接受，普及面在建筑業企業工程承包施工組織中達到90%以上。本次百家優秀項目管理成果發布中，多數項目規模較大、經營理念超前、管理方法現代、工具使用先進、經濟效益良好。不少項目在管理方法應用上有所創新，充分體現了項目管理目標要求所達到的“低成本競爭、高品質管理”的最佳效應。中國工程項目管理在建筑業企業中的應用，只用了不到30年的時間就走過了日本及歐美發達國家近40年的路程，且無論在理論研究的深度上，還是在實踐探索的廣度上都有了長足的進步和發展，并形成了中國工程項目管理的基本框架體系。即：主要特征是“動態管理、優化配置、目標控制、節點考核”；運行機制是“總部宏觀調控，項目授權管理、專業施工保障、社會力量協調”；組織結構是“兩層分離、三層關系”，即管理層與作業層分離，項目層次與企業層次的關系，項目經理與企業法人代表的關系，項目經理部與勞務作業層的關系；推行主體是“二制建設，三個升級”即：項目經理責任制和項目成本核算制；技術進步、科學管理升級，總承包管理能力升級，智力結構和資本運營升級；基本內容是“四控制，三管理，一協調”即：進度、質量、成本、安全控制，現場（要素）、信息、合同管理和組織協調；管理目標是“四個一”，即形成一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適應市場經濟、操作性強、比較系統的工程項目管理理論和方法；培養和造就一支具有一定專業知識、懂法律、會經營、善管理、敢負責、作風硬的工程項目管理人才隊伍；開發應用一代能較快促進建筑生產力水平，提高企業有機構成和經濟含量的新材料、新工藝和新技術；建設和總結推廣一批高質量、高速度、高效益，充分展示建筑行業科技水平和管理實力，具有國際水準的代表工程。
隨著2004年建設部《建設工程項目管理試行辦法》的出臺，建筑業的生產方式和組織結構再次發生了更加深刻的變化，工程項目管理的理論研究和實踐應用的范圍和深度也得到了進一步拓展。一大批專門從事建設工程項目管理的工程公司在我國各地應運而生。這些工程項目管理公司有一大批是從監理公司轉型而來，也有不少是從建筑業企業轉型成立的，也有一些是設計企業分立組成的。北京市建委從2003年開始，就確定了北京華建項目管理有限公司等五家公司開展建設工程項目管理試點工作。兩年多來的試點工作證明，實行工程項目管理能夠有效控制工程項目的投資、質量和工期進度，提高工程建設管理水平。如作為第一批政府投資工程代建制項目之一的天安門觀禮臺翻修工程以及航遙大廈項目，在工程投資、工期進度等方面均得到了有效控制。其中，航遙大廈項目主體結構獲得了結構長城杯。為加快培育和發展工程項目管理企業，北京市建委2005年4月又決定增加38家實力強、業績突出、信譽好、多資質的企業為工程項目管理試點單位，對這43家試點單位開展試點工作的情況進行跟蹤調研，及時總結經驗。
?。ㄋ模┕こ炭偝邪椖抗芾碓圏c和人才培養進程加快。
為推動建筑業企業開展工程總承包和項目管理的進程，中國建筑業協會在建設主管部門的領導下，于2003年8月組織召開了工程總承包項目管理研討會，制定和頒發了《工程總承包項目管理試點方案》，成立工程總承包試點領導小組。經各地協會及國資委管理的中央企業推薦，還確定中建八局承建的廣東東莞康華醫院、中建一局建設發展公司承建的北京LG大廈等6家企業和工程項目為新世紀首批工程總承包項目管理試點項目。兩年來，工程總承包試點領導小組多次深入到各試點工程項目指導調研，并結合工程實際情況進行現場咨詢、培訓，使試點工作有條不紊的順利開展，有力地推動了工程總承包業務在全行業的推廣和發展。
工程總承包的推進對企業項目管理人才提出了新的、更高的要求。為了盡快為企業培養一大批懂技術、通商務、經驗豐富的復合型項目管理人才，特別是熟悉設計管理、采購管理、施工管理以及了解和掌握國際工程承包中有關通行法規、FIDIC合同條款應用和現代項目管理技巧的各類人才，加快工程項目管理應用范圍和推進力度，中國建筑業協會工程項目管理委員會經過10多年的努力，組織全國各培訓單位先后為企業培養近50萬具有三級以上資質的項目經理。從2004年開始，他們又與清華大學、天津大學等單位聯合舉辦30多期高級培訓班，培養工程總承包項目經理近萬人，這些人員已經在工程總承包項目管理中發揮了重要作用。
二、建筑業企業開展工程總承包和項目管理的主要經驗
20多年的實踐證明，我國建筑業企業開展工程總承包和項目管理，不但是可行的，也是我國建筑市場與國際接軌的必然要求。建筑業企業開展工程總承包和項目管理的基本經驗，主要有以下六個方面：
經驗之一：工程總承包規模大型化、形式多樣化，促使產業結構發生了重要變化。
隨著經濟全球化進程的加快，高新技術日新月異，項目管理日趨完善，國際投資商和業主對建設承包商的要求和期望越來越高，希望承包商能夠提供形成建筑產品全過程更為廣泛的服務功能和實力，甚至包括項目的前期策劃和開發。所以說，國際上這種工程建設承發包模式的演變，也推動著我國工程總承包形式的多樣化。主要有以下幾種模式：
一是采購—施工總承包（P-C）。如北京建工集團承建的北京東方廣場，中建八局承建的大連文化廣場、南寧會展中心，陜西建工集團承建的北京長安飯店等項目就采用了這種模式。目前國內具有施工總承包一級以上資質的大型建筑業企業開展的工程總承包業務多數還局限于部分采購—施工總承包。
二是設計—施工總承包（D-B）。如天津建工集團興建的津江廣場、北京城建集團承建的棗莊新城政務區等項目都采取了以施工單位作為總承包與業主簽訂合同，對項目負全責，然后再進行設計施工分包。另外，還有一種就是施工總承包方根據業主合同要求進行施工圖深化設計。如金茂大廈就是這種情況，在美國SOM設計事務所建筑設計的基礎上，總承包商上海建工（集團）總公司通過與上海建工設計研究院合作，完成了大量的施工圖深化設計。
三是設計采購施工（EPC）交鑰匙工程總承包。目前進行的EPC模式，雖然在我國建筑業企業中推廣的還較少，但它作為工程總承包的發展方向已越來越被承包商所重視，并在實際中得到長足的發展。如中國冶金建設集團總公司承建的首鋼冷軋項目、中建一局建設發展公司完成的北京LG大廈工程實行以擴大初步設計為基礎的總價中標、中建八局承建的阿爾及利亞松樹俱樂部項目等全部采用EPC，基本達到和實現了“總包負總責，竣工交鑰匙”的總承包管理目標。
四是工程專業總承包模式。如上海軌道交通莘閔線工程，中國鐵路通信信號上海工程公司對整個工程項目從技術方案、施工圖設計、采購、施工及協調運行實行了全過程的管理和控制，取得了良好的效果。目前，南京地鐵、京津輕軌等建設工程項目都采取了這種分專業進行總包的管理模式，并且在不斷向裝飾裝修、大型幕墻、機電安裝及消防等專業工程延伸。
五是實行資源開發和融資承包模式。目前，一些有實力的大型企業除了大力開展工程總承包業務，同時還結合自身優勢，通過集團內部資源整合和結構調整，特別注重行業和市場的贏利能力和成長性，在保持主業經營不動的前提下，進一步構筑國際化發展戰略，科學判斷和確立目標市場，尋找新的切入點和突破點。他們不同程度加強對房地產與高科技領域及中介機構的資產投入，進行多元化經營，從而探索出了一條有利于拓寬工程總承包業務的有效途徑。中國冶金建設集團公司、中國海外工程總公司分別在巴布亞新幾內亞瑞末鎳鈷項目以及津巴布韋的遠距離輸電項目上都采用了資源開發和BOT（建設—運營—移交）、PPP（公共部門與私人企業合作）等模式進行工程承包。中建三局、北京建工集團、廣州建總、五洋建設集團、山東建工集團也開始采用BT、BOT的模式融資數十億元到本地及其西部等邊遠地區進行房地產和制造業以及文化教育產業的投資開發，產生了良好的社會和經濟效益。
經驗之二：工程總承包創建了“高品質管理，低成本競爭”的市場占領品牌形象，打造和提高了企業核心競爭力。
由于工程總承包最大的特點是實行設計、施工一體化，把資源最佳配置的結合在工程項目上，減少了管理鏈和管理環節，集中優秀的、專業的管理人才，采用先進的項目管理方法，真正體現了風險與效益，責任與權利，過程與結果的統一，從而必然帶動和促進了企業的高端管理，形成了企業的核心競爭力和品牌戰略。中建總公司通過整合內部資源，組建成立了國內外經營一體化的“中建國際建設公司”。擁有施工總承包特級和多項甲級設計、監理資質的跨國公司把服務高端市場作為企業的發展方向，建立了與國際慣例接軌的工程總承包功能和項目管理體系，能為業主提供項目融投資、項目開發、規劃設計、項目管理、工程承包、專項技術研發和運營管理等全方位工程服務。該公司幾年里先后進入包括美國在內的世界上10多個國家承包工程，特別是在阿爾及利亞。他們憑著“高品質管理，低成本競爭”以及“過程精品，質量重于泰山；中國建筑，服務跨越五洲”的品牌戰略贏得了阿國大量的對外工程承包業務。先后承包了阿爾及利亞喜萊登飯店，非洲地區最大的奧蘭醫院、阿沙體育館、5.5萬套住宅、阿爾及爾布邁丁國際機場候機樓等重大工程項目。其中，喜萊登飯店榮獲國際工程項目管理大獎。他們在做好工程總承包業務同時，還注意利用工程承包項目帶動國內建材出口貿易。在軍人俱樂部工程總承包管理中，通過與業主溝通協商，采取價格優勢和優質服務，改變了原設計采用的西歐國家設備和材料的計劃，為中國出口創匯5000多萬元。
經驗之三：加大科技投入和技術創新，充分利用企業擁有的自主知識產權和領先技術的競爭優勢，拓展工程總承包業務。
應該說，在技術設備方面，我國不少企業擁有大量的先進實用技術和現代化設備，有些技術甚至已被納入國家工法，達到了世界一流水平，不僅能滿足國內工程需要，即使在發達國家也有用武之地，并在激烈競爭的國際市場中占有一定優勢。上海建工集團不但重視總承包管理體系的建立和制度建設，制定了一系列總承包管理制度，如建筑師例會制度、施工技術創新研發制度、施工圖設計優化協調會制度、總分包例會制度等，逐步健全和完善了總承包管理體系，有效地加強了對項目建設全過程的總承包管理和控制。同時，他們更加重視加大總包項目的科技投入。在承建重大工程的過程中，每年投入數億元，進行科研工作，取得明顯效果。幾年來，先后打破了上海軟土地基條件下深基礎施工的各種禁區，攻克了超高層施工、超大型構件吊裝的不少難關，在大跨度橋梁、地鐵隧道掘進、地下大口徑頂管施工、大型船塢、海底光纜敷設等特種施工技術方面，都取得了長足的進步，從而為企業獲得了更多的市場份額，承攬了大量的重點工程和總承包項目。目前，年總承包產值已超過20多億元，占到集團公司總產值的10%以上。
經驗之四：優化設計方案，縮短工期、保證質量、控制投資，節約資源發揮了重要作用。
工程總承包實行設計、采購、施工一體化，不僅僅只是一個體制問題，而在其背后有著十分巨大的經濟效益和社會價值。特別是對我們這樣一個資源并不豐富的大國來說，其意義更為重大和深遠。中建一局建設發展有限公司承建的LG大廈項目，緊緊抓住技術創新和優化施工組織設計這個關鍵環節，他們在滿足原設計要求和國內規范的同時，堅持每個施工技術方案的優化不少于三個，從中選擇最佳的方案，并特別重視合理優化和科學優化的緊密結合，大膽采用新技術、新工藝、新方法，以技術創新降低物化勞動，提高工程質量和工作效率。比如他們在地下連續墻施工技術方案中果斷降低連續墻高度，負9米以上改用土釘護坡，為業主節約投資900萬元；在鋼結構主體施工中，通過三維建模、桿件節點優化的方案，減少用鋼量900噸，節約投資360萬元；在玻璃鋁板幕墻施工方案中注重系統選擇，節點細化，把設計圖紙由原來節點圖206張細化到2763張，通過系統優化將原設計單元式改為框架式，不但整個外墻掛板重量減輕，而且減少型材150噸，玻璃1500平米，節約投資610萬元。這在過去一般的施工項目管理中很難做到如此大的優化設計，減少超耗工程量，降低工程成本。
可以設想，如果我們在更大范圍內更多的工程項目上都能通過推行工程總承包管理，促使承包商實施設計方案的優化和采用先進的施工技術，用科學發展觀統攬項目管理，建設行業為國家節約資源的潛力將是多么的巨大。
經驗之五：強強聯手，建立企業聯盟，最大限度的整合社會資源。
工程總承包更為重要的是建設項目實施的總包協調和整合能力、掌握市場資源以及對分包單位的管理，這是總承包企業核心競爭能力的體現。特別是當前的建筑業競爭日益激烈，建筑業企業僅僅依靠現有的自身優勢和通過優化內部資源已不能滿足市場的要求，所以強強聯合，優勢互補，建立長期的戰略合作伙伴關系，并廣泛利用社會資源，成為近年來建筑業開展工程總承包的一大特點。
天津建工集團總承包公司是我國建筑企業進行工程總承包較早的企業。他們從1988年開始就與新加坡勝科集團合作，先后承建了當時天津最高的天津國貿大廈總承包項目,建造了津江廣場、凱旋門廣場、奧林匹克大廈。再如國家大劇院工程也是由北京城建集團、香港建設（控股）有限公司和上海建工集團三家組建的聯合體進行總承包。宜萬鐵路15標段工程是由中鐵隧道集團有限公司和中鐵（洛陽）隧道勘測設計院組建的聯合體進行設計施工總承包。特別是，2004年11月由中建總公司和上海建工集團組成的聯合體拿下了“世界第一高樓”—上海環球金融中心主體工程的總承包權，合同額高達39億元。
在建立企業聯盟、充分利用和整合社會人才資源方面，中建一局建設發展有限公司在LG大廈總承包項目做出了成功的探索。他們除了與韓國創造方案設計所和國內具有實力的設計院建立了長期的合作伙伴關系外，特別重視廣泛利用社會資源，做到高科技和高層次人才的資源整合。LG工程項目部共集中社會各類設計、咨詢等人員200余人，簽訂勞務及采購合同近400份，實現了以高層管理人員為骨干、技能人才為基礎的專業管理和勞務班組分包制。這種企業聯盟是設計和施工新型縱向一體化的概念，是不同資質的企業為了增強競爭優勢，提高市場占有率而將自己的某一部分資源能力與另一方合作共享，通過協議而結成的優勢互補、風險共擔的項目管理共同體。
經驗之六：企業通過總承包實踐，建立和完善了適用國際工程承包的新型管理機制和目標體系。
工程總承包不單是要求承包商承擔項目的設計、施工和采購工作，關鍵是要求承包商作為總包方要建立健全系統、完善、科學的總承包組織管理體系。從企業的經營戰略、項目管理的理念、現代化管理方法、多形式的承包等模式，全面、全方位、全過程都要發生根本性的變化。特別是其目標管理必須體現工程項目全生命期的、集成化的、符合環境和歷史的要求。
小浪底水利樞紐，是國內外水利專家公認為世界上最具挑戰的工程之一，從而成為群雄競爭的“國際舞臺”。由于水電十四局審時度勢以市場需要為風向標，不斷調整經營策略，參與了五種不同形式的集約經營聯合體。創造性地探索出一套具有中國特色的適應國際工程承包的“經營戰略國際化，項目管理規范化，勞務供需市場化，設備租賃專營化，物資采購一體化，社會職能事業化”的新型總承包管理機制。
三、目前制約我國工程總承包和項目管理開展的主要問題
盡管我國建筑業企業在推行工程總承包和工程項目管理方面取得了一些成績，積累了一定經驗，但同時也存在不少問題。
一是建筑業企業普遍缺乏設計功能。
工程總承包是以設計與施工相結合為特征的，建筑業企業如果沒有相應的設計能力，進行真正意義上的工程總承包是不可能實現的。由于國內市場發育以及資質壁壘等原因，以施工為主體的建筑業企業在國內開展的工程總承包業務一般局限于深化施工圖設計—施工總承包和采購—施工總承包，真正涵蓋設計、采購、施工全過程的相對較少。
二是融資能力相當不足。
外資項目的投入和國家固定資產投資體制的變化使得項目運作更趨于市場化，項目的墊資、前期投入、帶資承包已成為承包商投標能否入圍的先決條件，當然在政府工程中是禁止墊資的，于是在資金匱乏的情況下，工程總承包企業為分散風險只能依靠有資金實力的團隊作為分包進入項目，不少總承包企業是在一種被動狀態下運營，尤其是國有企業在有意無意中培育著別人的實力，自身的發展由于缺乏總承包融資能力而處于一種惡性循環狀態，這種狀態也更加劇了建筑市場的不規范操作。
三是缺乏具有工程總承包經驗的復合型項目管理人才。
建筑業企業普遍缺乏通商務、懂法律、會外語、具有國際工程承包經驗的高層次項目管理人才，特別是設計和專業采購方面的人才已經成為制約建筑業企業開展工程總承包的瓶頸。
四是法律的推動力不足和缺乏相關配套政策，工程總承包難以形成主流模式。
雖然近些年來，建設主管部門積極開展政策引導，出臺了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》和《建設工程項目管理試行辦法》等文件，但其缺乏必要的法律效力，其可操作性不強，特別是在我國現行的招投標辦法中，大都對設計、施工、監理分別進行招標，沒有專門對工程總承包招標的規定，同時沒有一個符合國際慣例的工程總承包合同文本。
五是業主認可程度低，市場發育不完善。
我國大多數項目業主缺乏培育和形成工程總承包招投標市場的意識，仍然習慣于設計、施工分別招標；一些業主從自己的利益著想，不愿采用工程總承包的發包方式，甚至肢解發包；某些地方主管部門對工程總承包的政策理解不夠；工程總承包項目市場準入相關的手續不完善，使工程總承包存在嚴重的市場障礙。
六是現有的企業資質設置不合理。
我國目前的資質設置采用的工程監理、咨詢、設計、施工分割審批的管理，而且專業類別劃分過細，不利于培育和發展工程總承包企業和項目管理公司。雖然企業資質設置了總承包、專業承包、勞務分包三個層次，但總包不強，分包不專，勞務市場滯后混亂的現象依然存在。另外推動設計、施工一體化以及勘察設計單位改制等政策力度也是不足的。
四、關于推動工程總承包工作的幾點意見
改革開放以后，我國由計劃經濟向社會主義市場經濟轉化，投資結構逐步多元化，為適應市場經濟體制改革的要求，建設項目引入了工程咨詢、招標投標、工程監理、工程總承包等新模式。整個產業逐步向與國際接軌方向發展。國務院以及建設部、國家發改委等政府部門，大力推動建設項目管理體制改革，先后出臺了一系列深化建筑業和基本建設管理體制改革的政策措施。尤其是近十年來，政府主管部門始終致力于堅持推行建設工程項目管理和工程總承包的大方向，不斷完善法規、培育人才、發展隊伍，取得了顯著成績。汪光燾部長、黃衛副部長等領導對培育和發展工程總承包企業和項目管理公司高度重視。多次強調，要從發展戰略的高度來認識和推進工程總承包和工程項目管理的重要意義。這是我國推進市場經濟體制和投資管理體制、工程建設體制改革的需要，同時也是我國加入WTO以后，經濟全球化發展的需要。所以，我們必須下大氣力，通過各種途徑來培育和發展工程總承包和項目管理。對此，我們要進一步加大工作力度，做好以下幾方面工作。
（一）大力培育工程總承包的市場主體，努力創建國際型優勢企業。
工程總承包由誰來搞，由什么樣的企業來搞，或者說工程總承包的市場主體是誰，在國際上都是由專業化的工程公司來承擔。這類專業化工程公司具有很強的工程設計能力和實施組織能力，但不同于我國以往的設計院和施工企業，工程公司的項目運作和項目管理能力比我們原來的設計院和施工企業強得多。目前，我國的工程公司，也不是簡單的設計加施工。針對我國設計、施工企業的現狀，我們要采取以下措施，加快改造和培育一批具有國際競爭實力的工程公司。一是加強大型設計單位、施工企業創建國際型工程公司的指導。對設計企業已出臺了一個指導意見，近期要抓緊出臺對施工企業開展工程總承包的指導意見；二是在現有資質序列中要考慮增加有利于促進工程總承包發展的序列，也就是在設計甲級之上增加一個綜合類資質，充實建造類項目管理人員要求，在承擔業務范圍上可以放開，不受行業、等級的限制。對施工特級資質進行適當的修訂與改造，增加管理和技術的內容，充實設計力量的要求，擴大業務范圍，可以承擔工程總承包業務。為了促進工程總承包的發展，最近我們已修訂了裝修、智能、幕墻、消防四項專業標準，將設計與施工要求合為一體，為推行工程專業總承包創造了條件。在資質管理上，要進一步強化個人執業資格。因此，在企業資質上要放開一部分，管住一部分。對有實力、水平高、能力強的企業，資質上給予放開，也就是高端放開，對中、小建設企業夠條件允許其進入，促其做專做精，實行低端準入。三是組織有關力量對準備創建工程公司的設計企業、施工企業進行培訓和輔導；四是通過政策引導，支持一批設計企業和施工企業進行自愿合并重組，改造成為工程公司；五是制定支持企業“走出去”的政策意見，在國際競爭中，培育一批與國際接軌的工程公司。目前，我部和商務部正在聯合制定關于支持企業“走出去”的指導意見，對信貸、保函等政策將更進一步加以明確。
?。ǘ┻M一步完善工程總承包和工程項目管理配套政策。
1.建立和完善有關法律、法規和部門規章。第一，在《建筑法》修改時，明確工程總承包和工程項目管理的法律地位；第二，抓緊修訂2002年1月建設部和國家質檢總局頒發的《建設工程項目管理規范》(GB/T 50326-2001)，出臺《工程總承包管理辦法》及細則，規范對工程總承包的市場管理。第三，與有關部門一起抓緊研究、制定《建設項目工程總承包招標投標管理辦法》，積極培育工程總承包招投標市場；第四，組織制定以FIDIC條件為基礎，適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。
2.切實解決工程總承包和工程項目管理的市場準入問題。結合貫徹實施《行政許可法》，在修訂《建筑業企業資質管理規定》(建設部87號令)、《建設工程勘察設計企業資質管理規定》(建設部93號令)和《工程監理企業資質管理規定》(建設部102號令)時，對有關內容加以明確。比如在其資質證書上增加“工程總承包、項目管理和相應技術咨詢等工程服務”的內容。
?。ㄈ┡μ岣吖こ炭偝邪髽I的競爭力。
提高工程總承包企業的競爭力要加強兩方面的建設，一是人才培養，這是做好工程總承包的基礎工作。今后我們將繼續發揮行業協會、高等院校和已改造為國際型工程公司的作用，進一步強化工程項目管理專業隊伍的培訓力度，培養一大批企業所需要的職業項目經理、設計經理、采購經理、施工經理、控制經理、財務經理，以及合同管理方面的人才，以適應國內外工程建設市場的需要。二是運用現代管理科學，對工程建設全過程實施動態、量化、科學的系統管理和控制。工程項目管理軟件的應用是培育具有國際競爭力的工程總承包企業和項目管理企業，實現與國際管理模式接軌的重要手段和標志。行業協會可以組織國內大型設計、施工企業和有關專業機構引進、開發具有國際先進水平的項目管理軟件，并大力推廣和應用，在此基礎上，提高項目管理軟件的集成化水平，使我國工程項目管理水平上一個新的臺階。
?。ㄋ模┘哟笮麄髁Χ龋y一思想認識，支持發展。
從調查的情況看，工程總承包和工程項目管理的推行難度較大，關鍵是管理部門、業主和社會上對工程總承包和工程項目管理的認識不夠到位。要不斷加大對推行工程總承包和工程項目管理的宣傳力度，一是要求各地對地、市、縣建設行政主管部門的同志進行宣傳或培訓，提高認識，統一思想；二是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型例子，使工程總承包逐步得到社會的認可；三是與有關部門一起，結合投融資體制改革和政府投資工程建設組織實施方式改革，組織力量對業主進行培訓。通過培訓，讓業主明白什么樣的項目能夠搞總承包和工程項目管理。將項目交給什么樣的企業搞工程總承包和工程項目管理，才能做到節省投資、保證質量和工期。
同志們，“十一五”期間，是我國建設事業發展的重要戰略機遇期。隨著我國加入WTO過渡期的結束和經濟全球化不斷深入，科技進步日新月異，綜合國力的競爭愈演愈烈。我們必須緊緊抓住這一戰略機遇期，加快培育和發展一批具有世界影響力的工程總承包企業和項目管理公司。只有這樣，才能在綜合國力競爭中取得主動，在經濟全球化進程中贏得優勢。讓我們努力拼搏，開拓進取，為促進我國工程總承包和項目管理深化和發展，做出新的、更大的貢獻。
謝謝大家！